Большие компании оценивают сотрудника по двум базовым критериям, и это разделение почти всегда решает, кого готовят к росту, а кого — нет.
Коротко, если нужен только ответ: HiPo (высокий потенциал) — сотрудник с готовностью к переезду, гибкостью, умением обучаться и продавать себя. HiPro (хороший профессионал) — крепкий исполнитель, закрывающий задачи, но без выраженного потенциала роста. Компании обычно делят сплит примерно 30/70 — большинство сотрудников HiPro, и только около трети попадают в категорию, которую целенаправленно готовят к росту.
HiPo — не про качество работы, а про дополнительные сигналы
Компания видит в сотруднике HiPo не по факту хорошо выполненной работы, а по дополнительным сигналам: готовность к переезду и смене формата, видимая гибкость, и soft-слой — умение продавать себя и создавать связи. Это принципиально другой набор критериев, чем качество текущей работы.
HiPro — крепкий, но без выраженной траектории
HiPro закрывает свои задачи стабильно и качественно. Это не негативная характеристика — компании держатся на HiPro-сотрудниках. Но само по себе это не открывает дорогу к системному карьерному росту.
Почему быть отличным исполнителем не гарантирует роста
Если хочешь расти — недостаточно быть хорошим профессионалом, нужно системно показывать признаки HiPo: гибкость, готовность к новым форматам, видимость. Компания не читает мысли сотрудника про его готовность к росту — она реагирует на сигналы, которые сотрудник показывает сам.
Личный пример: как сработали все три сигнала одновременно
В Mars и Bacardi у меня сошлись сразу три классических сигнала HiPo: готовность к переезду в другой город, промоушен внутри Bacardi через кросс-функциональную работу, и лидирование федерального проекта по покрытию нового формата розницы. Ни один из этих сигналов сам по себе не гарантировал бы рост — сработала именно комбинация готовности к переезду, кросс-функциональной инициативы и видимого федерального проекта.